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十年布局终逆袭,这家企业创造了中国商业奇迹

发布日期:2019.04.30阅读次数:544返回列表

1993年,IBM亏损80亿美元,濒临崩溃的边缘。郭士纳临危受命,大幅削减成本、出售资产。“蓝色巨人”起死回生,一时传为商界佳话。

16年后,面对相似的战略课题,张近东的选择却是做 加法:坚守被舆论视为“累赘”的线下门店,同时全面拥抱互联网。历时十年,苏宁经受了互联网浪潮的淬炼,完成了从实体连锁时代老大到智慧零售时代领军者的成功转型。

让巨型企业重新焕发生机,难度不亚于让大象跳舞。大象身沉体重,欲行起舞之姿,必须卸掉包袱、轻装上阵。

做减法易,做加法难。张近东为什么要选择一条最难的路?

1.自我革命:选择一条最难的路

2009年,实体经济陷入了一场集体焦虑。

电商蓬勃发展,开始对传统线下门店造成冲击。浮沉商海近20年的张近东,敏锐地感觉到应该全面拥抱互联网。

在苏宁,变革是常态。从电器批发、专业零售再到连锁零售,苏宁正是在不断的变革与转型中成长壮大。变革是苏宁的基因,也是苏宁安身立命之本。

实际上,苏宁对电商的探索早于阿里巴巴和京东。早在1999年,苏宁就成立了电子商务部,打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网。彼时,阿里巴巴刚刚创立,刘做网站价格强东还在中关村卖盘。

苏宁全面拥抱互联网,与其说是十年后的“再续前缘”,毋宁说是筹划十年的“必然选择”。

即便如此,这次变革依然风险重重。

其时,苏宁已是中国民营经济的巨象。2009年,苏宁打赢“美苏争霸”,以583亿销售额、941家的连锁门店的绝对实力,登顶中国最大的商业连锁企业,同时超越了华为、联想,成为中国最大的民营企业。

体量如此巨大的实体企业全面拥抱互联网,国内、国外都没有先例,亦无经验 可循。

于苏宁而言,虽然积累了一些电商经验,做一个线上平台不难,但是,难的是如何处理线下门店与线上平台的关系。两者的商业逻辑和经营理念截然不同,共处一个集团,必然要引发碰撞乃至冲突。

更为现实的问题是资源分配。众所周知,电商前期不具盈利能力,只能靠烧钱度日。苏宁不仅要重金扶持线上平台,更要用线下利润补贴线上。同为销售渠道,厚此薄彼,自然引发线下门店的非议。

苏宁的决定,也将自己推入“双线作战”的泥潭:线下门店要与老对手国美缠斗,线上易购要与新对手京东血拼。线下线上不仅无法协同,反而彼此掣肘,难以放开手脚。

如果将拥抱互联网比作建房子,那么,阿里巴巴是在空地上建房子,京东是拆掉旧房子重建,苏宁则是在保留原有房子的基础上,改造翻新,难度无疑最大。

当时舆论普遍认为,电商冲击之下,传统门店已近夕阳。苏宁要么不转型,要么就放下传统门店这个“包袱”,轻装上阵。

出乎所有人的意料,张近东毅然决定坚守线下门店,负重前行。

这是一条无人走过的路,也是最难的一条路。

2.商业模式:从量变到质变

2012年,《福布斯》杂志将中国年度商业人物的唯一殊荣授予了张近东,并这样点评到——

张近东代表了一批昔日明星企业家的命运写照,业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止,取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环,甚至墙倒众人推。

这家来自美国的顶级财经杂志,赞赏张近东带领苏宁向困难和自我发起挑战的决心和勇气,似乎也在疑惑:张近东为什么要选择最难的一条路?

答案要到2017年才能完全揭晓,在此之前,从苏宁的一系列动作,能够找到蛛丝马迹。

2009年,金融危机阴霾之下,时任国家领导人在南京调研期间,专门辟出时间莅临苏宁全球数据中心视察指导。在听取了张近东的汇报后,国家领导人肯定并鼓励“苏宁要超过沃尔玛”。

在张近东的宏伟蓝图中,国家领导人为苏宁设定的超越沃尔玛目标,将以模式创新而非规模比拼实现。

2012年3月,张近东在全国两会期间接受媒体采访时表示,“我们正考虑把‘电器’二字去掉,什么都要卖,苏宁的目标是要做中国的‘沃尔玛+亚马逊’。”

全球最大的零售企业+全球最大的电商企业,让苏宁的“实体店+互联网”模式变青岛做网站得直观、形象,背后的含义更为深刻:苏宁要全力打造线上线下两大开放平台,实现线上线下通吃。

其时,苏宁正处在变革初期,一切尚在探索。“沃尔玛+亚马逊”复合体是张近东的初步思考,也是苏宁模式的雏形。

仅仅过去一年,张近东的思考就开始迭代。2013年2月17日,在一场内部会议上,张近东将苏宁重新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。

与之前相比,这次苏宁增加了“零售服务商”概念。店商、电商还在区分线上线下,零售服务商已经模糊了两者的界限,转向打造零售生态体系。这也意味着,苏宁的转型跨过了简单的量变,迈向更为高级的质变。

2017年3月,同样是全国两会,张近东第一次提出“未来零售就是智慧零售”的概念。

所谓智慧零售,就是运用互联网、物联网、大数据和人工智能等技术,构建商品、用户、支付等零售要素的数字化,采购、销售、服务等零售运营的智能化,以更高的效率、更好的体验为用户提供商品和服务。

从最初的“沃尔玛+亚马逊”,到后来的“店商+电商+零售服务商”,再到“智慧零售”,苏宁的商业模式成熟定型,萦绕业内八年之久的疑问也终于揭晓。

(苏宁“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”)

君子生非异也,善假于物也。

在张近东看来,互联网就像空气和水一样,是一种资源型工具。企业要紧跟时代,善于利用新技术、新工具,但是不要为工具所惑。工具只是手段,而不是目的。苏宁要利用工具,更好地满足用户的需求。

互联网和实体店都是满足用户需求的工具,两者缺一不可——此可视为张近东的“互联网工具论”,也是支撑苏宁在阵痛中坚守线下,最终完成蝶变的底层逻辑。

3.战略定力:商业冒险中的神奇船长

常有媒体将苏宁互联网变革比作“壮士断腕”,但在张近东看来,“这只是一个顺势而为、水到渠成的结果。”

这当然是张近东特有的低调和看惯了商海沉浮的风轻云淡,苏宁变革背后的凶险曲折,外人只知一二。

一组数据显示,2012年上半年线下门店销售额为419.94亿元,仅同比增长0.6%,线上线下共实现净利润17.54亿元,同比下滑29.11%,店面销售收入同比下降10.38%,连锁门店布局也在收缩,净增门店只有5个。

净利润大幅下滑,固然有经济周期、行业调整的因素在内,但与苏宁变革带来的阵痛不无关系。

也正是在2012年,苏宁仅集团层面就开了60多场会议,苦思融合、协调之策。常常不得其解,今天刚达成共识,明天又推倒重来。

高层尚且如此,苏宁上下的困惑与煎熬,可想而知。

外界质疑声开始响起,认为苏宁是在豪赌。面对压力、嘲笑与非议,张近东内心笃定,展现出惊人的战略定力。这种定力,来自对零售行业趋势的前瞻洞察,亦来自创业20年的丰富经验。

事后证明,张近东又一次“赌”对了。

对当时的苏宁而言,变革千头万绪,亟需找到一个突破口。正如零售业多以价格战开局一样,苏宁的变革从价格上取得了实质性突破。

2013年6月5日,苏宁宣布从6月8日零时起,全国所有线下门店与线上易购实现同品同价。

变革初期,为了减少冲击,苏宁推行线上线下差异化经营,造成线上线下“左右手互博”,融合也成了空中楼阁。

双线同价意味着,苏宁将牺牲掉线下非常可观的利润,这无疑是一场痛 苦的自我革命。

好处也很明显。价格是利益的基点。线上线下价格统一,两者的利益之争不复存在,融合的最大障碍也顺势消除。

双线同价的深远意义,是再造了苏宁的内部体系。统一价格不是改个数字那么简单,要求线上线下从商品到采购到供应链全部融为一体,共享后台存货、物流、信息和服务。为此,苏宁调整组织架构,再造采购定价、资源共享、成本核算体系,实现全渠道融合、全资源共享和全成本核算。

效果立竿见影。2013年6月9日,同价政策第一天,线下线上定价系统100%同步,门店客流比前一天增长1倍以上,消费者比价需求急剧增长,苏宁易购APP客户端下载量环比增长了10倍。

走过磨合,达到协同,传统零售业插上互联网的翅膀,综合竞争优势开始凸显,苏宁的变革终于柳暗花明。

如果将苏宁比作一艘巨型航母,那么,始于十年前的这场自我革命,更像是航母主动离开母港,驶进波云诡谲的大海。

这是一场前无古人的商业冒险,稍有不慎,就会触礁搁浅,甚至倾覆沉没。

面对外界的质疑不解、竞争对手的围追堵截、转型的迷茫阵痛,船长张近东表现出超强的战略定力和敏锐的判断力,始终谋定后动、步步为营,不争一城一池之得失,而是抓住满足用户需求这一个核心,不断刷新商业模式,最终赢   得了全局的胜利。

在张近东的掌舵下,苏宁劈风斩浪,纵横四海。

4.殊途同归:零售业来到苏宁主场

没有成功的企业,只有时代的企业。

2019年4月17日,亚马逊宣布计划7月中旬前关闭其在中国的本土电商业务,将业务重点转移至更有盈利空间的海外购和云服务上。

亚马逊入华15年后,最终折戟。事后复盘,固然有执行力不够、反应慢的因素。更重要的是,无视中国商业环境的巨变,忽视了线下的重要性。

更早一些,另一家电商巨头京东宣布末位淘汰10%的高管,取消18万快递员底薪。今天依然身陷明大事件中的刘强东,估计也没更多心思反思,此前自己一直轻看甚至炮轰的线下门店,如今却成为其发展的一大软肋

告别黄金十年,互联网红利已经到了瓶颈期,线上获客成本越来越高。如何寻找新的增长点和突破点,成为零售巨头们最关 心的问题。

国家统计局的最新数据显示,截至2018年底,中国电商市场交易规模已经突破9万亿,这一看似惊人的数据,却只占去年社会零售总额的不足23%。

这意味着,线下市场仍有大片的空白之处等待开发。转瞬之间,曾经被视为“包袱”的线下资源,变成了零售巨头们争抢的“香饽饽”。

从轻视线下到重视线下,兜兜转转,中国零售业集体来到了苏宁主场。

线下恰恰是苏宁的主场。创业29年来,苏宁始终没有放弃线下,哪怕是转型阵痛期,依然拓展线下。这种近乎偏执的坚持,让苏宁拥有了线上线下全渠道,叠加效应开始凸显。

2019年3月29日,苏宁易购发布2018年公司年报。数据显示,苏宁易购线上销售规模为2083.54亿元,同比增长64.45%,远超行业平均水平。苏宁还宣布,在2018年新增员工6万多人的基础上,2019年计划再招8万人。

(苏宁易购2018年报)

达尔文说过:“活下来的并不是最强大的物种,  不是最智能的物种,而是最能适应变化的物种。”

得益于极强的适应力,苏宁为这个颇具寒意的春天带来了难得的温暖。

5.华丽蝶变:十年布局释放巨大红利

只要方向正确,终能抵达远方。

历时十年的坚守与转型,张近东的远见开始兑现,释放巨大的红利。

苏宁迎来华丽蝶变,曾经陷入“双线作战”,如今“优势叠加”:在电商领域里,苏宁是最懂线下商业,而在线下商业中,苏宁更是全球范围内最懂电商运营的。

从苏宁最近开展的淮安“以旧换新”、东北“空调节”中,可一窥苏宁的竞争优势。

2月22日,淮安“以旧换新”活动的首个试点门店镇淮楼店,迎来客流高峰,销售业绩创单店单天业绩新高,整体销售业绩增幅近3倍。盱眙县门店成绩同样喜人,3月份收旧机3400台,平均每天366台,单天429台销售业绩刷新历史最高纪录。

(淮安“以旧换新”下乡)

4月10日,苏宁召开东北空调战略发布会,错峰启动东北空调节。一季度,苏宁东北地区的空调销量增长率接近300%。尤其是2月,同比增幅达到1258%,增幅惊人。

苏宁在淮安、 东北开启的活动,都取得了空前的成功。这些玩法,并不出奇,看起来也不复杂,却有着不低的门槛。

这个门槛,就是线下资源,也就说,必须要下沉到线下才能完成。

截至2018年底,苏宁合计拥有各类自营及加盟店面11064家,同时打造了一套包括店面、物流和IT在内的零售基础设施。

当互联网的普及,抹平了电商巨头的线上差距,丰富的线下资源就成为了苏宁最坚强的护城河和最重磅的超级武器。

在淮安,苏宁利用门店优势,依托全渠道在县、镇、村级市场的网络布局,深入到城镇的老小区和乡村的商铺、菜场、十字路口做活动宣传和上门收旧活动。

在东北,苏宁利用售后自营优势,推出“321”服务。即30分钟响应和电联,2小时内准时上门,1天内(24小时)完成订单;全区域主城区及部分县推出半日送装,维修我要做网站一次就好,48小时完工。同时,推出三免服务,免高空、免材料、免远程,杜绝乱收费和私收费等现象。

渠道下沉优势,让苏宁在线下大战中得心应手,更是帮助苏宁撬开了广阔的线下市场。

打开“新世界”的大门,苏宁正在迈入新一轮成长周期。地面部队 在关键节点改变了战局。

而回到整个苏宁的大的布局上来看,线上线下双线并举的模式给未来提供了足够的想象力。

好似一株向上的参天大树,在勃发成长之际,没人会在意它每天的变化。

十年树木,当初的树木枝繁叶茂,更在树下阴凉处长出了更多新鲜物种。苏宁拼购成为正品拼购第一平台,苏宁小店探索最后三公里零售场景。苏宁零售云则是下沉市场的合伙人模式。

在大树之下,茁壮成长的不止是芳草,十步之内步步生机,是一棵树,也是一片森林。

6.苏宁模式:中国商业奇迹

“境界不在一个层次,较量就不在一个层次;格局不在一个层次,未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业,往往会在大变局中迷失方向,遭遇大溃败。”

2013年12月20日,张近东在斯坦福大学分享转型和创新路上的心得。

时至今日,这段话仍然是我们观察苏宁变革转型、解读张近东管理哲学的切入点。

IBM与苏宁的“大象起舞”,都堪称商业史上的经典案例。

如果说,IBM转型是“空降”职业经理人被迫开展的一次精准手术,那么,苏宁转型则是“本土”创始人主动发起的一场涅槃重生。

显然,后者比前者需要更宽广的格局、更大的勇气和更敏锐的判断力,也必然承受着更为复杂的挣扎、阵痛和自省。

(张近东)

“对于每一个成功企业来说,要想做百年企业,既要耐得住寂寞,又要对荣誉、对成绩淡定。”

志在百年,负重起舞,这是属于中国的商业奇迹。

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